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混沌or新生?面对母婴市场的瞬息万变看大咖们如何应对

  2016年母婴行业的热点很多,如二胎全面放开、新零售、消费升级、跨境税改等,那么母婴市场这两年到底发生了什么变化?线上线下的渠道方、品牌方对2016、2017年母婴市场有什么样的感受和判断?在由母婴行业观察主办的“再出发•2016中国母婴企业家领袖峰会”上,母婴行业观察特邀一朵集团董事长刘祥富、蜜芽CEO刘楠、 乐友孕婴童创始人兼CEO胡超、巴拉巴拉电商总经理邵飞春、好孩子国际中国市场CEO谢承锋,分享关于对母婴行业“混沌的2016,新生的2017”的见解。

  混沌的2016,新生的2017,母婴市场怎么了?

  杨德勇(母婴行业观察创始人):今天我们来聊一个看起来比较务虚的主题,“混沌的2016,新生的2017,母婴市场怎么了?”首先问下蜜芽CEO刘楠,蜜芽做到现在,您觉得蜜芽的护城河建立起来了吗?

  刘楠(蜜芽CEO):从新一代的母婴企业来讲,我们从事这个行业才两三年的时间,现在面临着第一个用户生命周期之考,我们看台下母婴行业的优秀企业,乐友、孩子王、妈妈网、育儿网都已经经历了八年甚至十年的时间,如果母婴行业每一年都希望经历把世界翻过来的动静,这对创业者来说不现实,太着急是有问题的。关于一个企业的护城河,绝对不应该是一个季度砸一场大促就能建立起来的,它需要通过长期跟用户接触,给用户传达始终如一的产品和服务,蜜芽在这一点上是没有变过的,我们还是在坚持进口的母婴、高品质的母婴产品,如果能让我们耕耘十年,那个时候再来回答护城河这个问题会更合适。

  杨德勇:乐友作为母婴行业的开拓者,已经陪伴我们十几年了,胡总您觉得这母婴行业这两年的变化差异大吗?

  胡超(乐友孕婴童创始人兼CEO):我认为2016年以后,资本红利消失了,加之新的信息技术和互联网技术带来的很多新的应用,之前野蛮生长、猪都会飞的时代,现在让位给了商业本质的回归。我觉得在这个过程中,其实大家会感觉到,增长不如以前那么容易。乐友最早是从网上商城开始的,后来开实体店,现在谈的是全渠道,在这个过程中,变化的是手段和方法,是和消费者与时共进的升级,而不变的在于一切都离不开对消费者的洞察,回归商业本质。母婴行业是一个挺难的行业,它是几十个产业组合在一起的大蛋糕,虽说这个行业几万亿、几十万亿,细分到每一个领域的每一个企业并没有那么多。我觉得在这个过程中,有时候大家难免急功近利,母婴的零售业务做到前三名到前五名,占比依旧太小。大家可能觉得2016年有一点混沌,是因为我们在回归商业本质的路上,大家在朝着更正常的行业竞争里去做商业贸易。

  杨德勇:刘总怎么看母婴行业的变化,这对于一朵来说是很好的机会吗?

  刘祥富(一朵董事长):就像刚刚刘总和胡总说的,其实整个母婴行业浮躁现象太严重了。在2017年我们的决策就是勒紧裤腰带过日子,找到更好的方式跟消费者互动,可以更近距离的服务消费者,结合各方面的资源,用最简单直接的方式整合市场。我认为2017年我们应该有更好的心态,花更少的钱办更大的事,消费升级不是消费者想买贵的东西,而是消费者越来越理性,花更少的钱买更好的东西。作为创业者而言,我们应该保持理性,否则会摔得很痛。

  杨德勇:童装大市场品牌分散度非常高,巴拉巴拉一直保持很好的增长势头,在这个过程中,邵总觉得巴拉巴拉关键做对了什么?

  邵飞春(巴拉巴拉电商总经理):我觉得其实从童装这个类目来看,毋庸置疑这几年整个母婴市场一定是越来越好的,像我们去年在婴幼童市场品类上面增长超过100%,这意味着这些小朋友还有十几年母婴消费的过程,整个市场一定是越来越好的,无论是在城市还是农村,家庭在小孩身上愿意更多频次、更高价格的投入,细分的品类里面都是这样。变的是什么?今天在这个市场里面竞争的人变了,这几年中国的零售业大家觉得很难过,无外乎就是效率、用户体验、商品上有所欠缺,这些是最本质的东西,这些东西是所有品牌和平台都要去做的功课,这个不做好被淘汰是必然的。

  杨德勇:接下来有请好孩子谢总讲一下,大家都觉得好孩子是行业里比较标杆的企业,国内一个公司能做成这样的品牌度是很强大的,我们在2016年也看到了好孩子营收上各方面有很大的变动,这个变动的过程中您觉得市场发生了什么变化?

  谢承锋(好孩子国际中国市场CEO):我们本身是做了国际市场,最近一年多回归到国内,国内市场二十几年前我们就已经做了,2016年来说对好孩子是一个很大的转折年,因为电商的发展,对于我们拥有线下店和产品线的公司来说是不容易的一年,面对的竞争对手很多,而且大家的信息都是共通共容的,所有产品质量和服务都是透明的,怎么在市场上面获得胜利?要一步一步踏实干,尤其是品牌,面对新的营销环境与消费者,我们要充分研究中国消费者新的需求和变化,利用公司资源灵活应变做出决策。

  母婴变化何其多 未来我们该如何前进?

  杨德勇:对于母婴行业的从业者来说,看上去很大的市场,但实际做起来好像并没有我们想象的那么大,各位是怎么判断的?

  刘楠:做一行爱一行,母婴行业有它的优点,我们也得承受这个行业的缺点。从零售的角度来讲,这个行业的客单价非常高,购物黏性天然高于其他行业,爆发力是惊人的,因为这个行业的用户是一群自己寻求渠道、寻求知识的群体,用户不是被动的获取或被灌输的状态。但我们也必须面对母婴用户生命周期有限、人口红利下降的问题,这并不是一个头痛医头脚痛医脚的事情。我觉得我们需要用坦然的心态面对母婴行业存在的缺点、问题和挑战,甚至是用更加沉得住的心态去想如何延展用户周期,可以是时间的延展,让用户周期从3年变6年,也可以是空间的延展,以前做线下现在也能做线上,还可以是心智的延展,抓住用户对知识获取的追求,然后做有效稳定的转化。

  胡超:母婴行业是一个相对人群比较窄的行业,从我们的角度来讲是-1到6岁,把这七年的时间拿出来去看,对我们而言这个市场还是足够大的,但是我觉得这个行业的集中度还不够。我一直挺强调规模效应的,在早年间,资本给了我们一个催生的作用,让我们能够形成一定的规模,规模对于一个企业来讲非常重要。但现在,资本寒冬入境,能拿到持续大规模的资本投入的企业已经很少了,大家必须要拼内功和具备核心竞争力。如今技术让很多跨界的合作成为可能,我们希望在专注母婴领域的同时,在更开放的时空下和更多的平台展开合作,和大家一起维护好我们的消费者。

  杨德勇:这两年大规模烧的钱都烧在电商上了,您怎么看?

  胡超:如果烧钱是烧在打价格战,牺牲自己的利润打价格战,我觉得这个不是真本事,即使能在短时间内找到流量,但是这些流量并不会占领消费者心智。如果打造跟消费者沟通的平台、开放的内容,在某一些品类上有了规模和核心竞争力,提供给消费者高性价比的产品与服务,让消费者更加容易便利的买到你的商品,这才算是真本事。

  刘祥富:纸尿裤行业并不小但产能严重过剩,虽然市场增量很快,但是产能的增量远远超过了市场本身的增量,可能市场的增量是每年20%,但是产能是100%,尤其在2009年到2012年这几年的时间,这几年的设备到现在已经不能释放产能了,这是品牌商的痛苦。零售板块另一痛点是过于分散,我们调查最大的一个镇,1000多万的母婴生意,有28家母婴店,高毛利才能活,这是行业的不良发展。母婴行业需要回归本质,我们现在应该冷静下来,有梦想是对的,但更要脚踏实地的耕耘。

  邵飞春:我认为母婴市场有狭义和广义两个概念,狭义的范围包括奶粉、纸尿裤等,广义上像妈妈基地一样,我们内部称为儿童产业集群,我们希望能够覆盖到更广泛的母婴领域里面。去年我们在温州开了第一家集游乐为一体的儿童购物中心,第一年人流就到了230多万,这说明我们在整个母婴领域里面还有很多可以涉足的。基础的东西没有变,只是手段变了,工具变了。随着互联网的发展,除了一二线城市,还有很多偏远地区的用户需求都会逐渐被挖掘出来,这对整个母婴市场来说还存在巨大的潜力价值。

  谢承锋:每个行业都面临着各种各样的困难和压力。面对整个市场,中国的供应链是世界最大最好的,是世界的工厂。在其他行业里边,要解决的问题是让这些供应往哪里走?就是母婴市场。作为一家母婴企业,我们有自己的品牌、工厂、零售店,也做线上生意,每一个板块我们都希望是适应现在时代的发展,以用户为核心,对应、改变自己的策略经营的范围和内容,耕耘好整个市场。

  杨德勇:问下蜜芽刘总,对于烧钱您怎么看,从您的角度,母婴电商是个伪命题吗?

  刘楠:我谈论一下烧钱这件事,胡总刚才说的完全是对的,乱烧钱的企业是真的有问题。资本青睐母婴行业的高峰是在2015年到2016年上半年,在这之前乱烧钱的企业都已经死掉了。任何一个在2014年、2015年高速发展,并且现在活下来的,思考下一个十年该怎么活的企业,一定不会乱烧钱,这种持续耕耘的精神一定不是用烧钱可以解释的。但烧钱这个问题我们恰恰需要警惕的是,那些没有持续的意愿耕耘母婴行业的非母婴行业的人士,想趁着这个行业的爆发力烧一把,这对十年、二十年以上的母婴企业可谓是小飓风,这股飓风可能不会持续但会带来严重的影响。我们为什么把自己定义为婴童公司呢?现在所有行业都有互联网属性,我们要清楚自己是做婴童的还是做流量的。但就母婴电商来看,这个定位是很窄的,要么往电商里扎变成综合平台电商,要么往母婴行业扎。在我看来,用户不太需要有二十家中国平台电商,但是用户一定需要有若干家蛮不错的母婴公司,在这一点上我们无比之乐观,中国的婴童公司一定会发展出来很多家,出10家上市公司都没问题,市场是有这个容量的。

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